Presque toute organisation de santé encore fortement dépendante du papier a, à un moment donné, fait le calcul du passage au numérique et conclu que c'était manifestement judicieux. Coûts de stockage, délai de récupération, risque de perte : tout va dans le même sens. Ce qui est moins évident, et ce qui fait dérailler nombre de ces programmes, c'est que numérisation et refonte des processus sont deux chantiers distincts, et les traiter comme un seul produit généralement le pire des deux mondes.
Le schéma est familier : un prestataire de numérisation est engagé, les dossiers historiques sont scannés, un système de gestion documentaire est déployé, et dix-huit mois plus tard le personnel imprime encore des formulaires pour obtenir une signature, transporte encore un dossier à un collègue pour un second avis, effectue toujours le même processus qu'avant, sauf qu'il faut désormais d'abord retrouver le fichier numérique.
Numériser un formulaire n'est pas repenser un processus
Un formulaire de consentement papier, scanné et stocké, reste un formulaire de consentement papier. Cela résout la récupération et le stockage mais ne change rien à la friction réelle du processus : qui doit le signer, dans quel ordre, que se passe-t-il en cas de signature manquante, comment il est validé avant que le traitement ne se poursuive. Ce sont des questions de processus, pas des questions de gestion documentaire, et aucune numérisation n'y répond.
Les organisations qui tirent une valeur réelle du passage au sans-papier sont celles qui utilisent la transition comme un déclencheur pour se demander pourquoi le processus fonctionne ainsi. Souvent la réponse est historique plutôt que fonctionnelle : une étape existe parce qu'un formulaire papier l'exigeait il y a vingt ans, pas parce que le flux de travail actuel en a besoin.
Un formulaire scanné reste le même formulaire. La valeur du sans-papier réside dans la décision délibérée de repenser le processus sans les contraintes du papier.
Le consentement et la gouvernance ne se numérisent pas d'eux-mêmes
La gestion du consentement est l'endroit où cela se voit le plus nettement en santé. Un dossier de consentement numérique nécessite un modèle clair de qui peut donner son consentement, sous quelles conditions il peut être retiré ou modifié, comment ce changement se propage à tous ceux qui s'y fient, et comment il est audité. Rien de tout cela n'existe automatiquement simplement parce que le formulaire est désormais un PDF dans un dépôt plutôt qu'une feuille dans un classeur.
La gouvernance suit la même logique. Migrer les dossiers en ligne sans revoir le contrôle d'accès, la politique de conservation et la conception de la piste d'audit ne fait que déplacer les lacunes de gouvernance de l'ère papier vers un système plus rapide à fouiller et plus facile à compromettre si les contrôles ne sont pas conçus délibérément.
- ·Décider qui doit voir un dossier, à quelle étape d'un processus, avant de décider de l'apparence de l'écran
- ·Définir ce qu'il advient du consentement lorsqu'il est retiré ou modifié, et en faire une règle du système plutôt qu'un suivi manuel
- ·Fixer explicitement des règles de conservation et de destruction plutôt que de tout garder indéfiniment parce que le stockage est désormais bon marché
- ·Intégrer la piste d'audit dans le flux de travail lui-même, pas comme un rapport généré après coup
Le problème d'adoption est un problème de conception
La résistance du personnel aux nouveaux processus numériques est souvent présentée comme un problème de conduite du changement à résoudre par la formation et la communication. Parfois c'est le cas. Plus souvent, dans notre expérience, la résistance est une réaction rationnelle à un système qui a rendu une tâche plus difficile précisément au moment où elle devait être plus simple, généralement parce que le processus numérique a été conçu autour du document plutôt qu'autour de la tâche.
Un clinicien qui remplit un formulaire pendant une consultation a besoin de rapidité et de peu d'interruptions. Un agent des dossiers traitant une demande d'accès a besoin d'exhaustivité et de traçabilité. Concevoir une seule interface pour servir les deux sans reconnaître qu'ils ont des besoins différents, c'est ainsi qu'on obtient un système qui remplace techniquement le papier et qu'on contourne en pratique.
Ce que le sans-papier apporte réellement
Bien menée, la contrepartie du sans-papier n'est pas la disparition du papier lui-même, c'est la disparition des délais, de l'ambiguïté et de la duplication que les processus papier accumulent au fil d'années de contournements informels. Cette contrepartie n'apparaît que si la refonte a lieu en parallèle de la numérisation, pas après, et pas laissée implicite.
C'est aussi pourquoi les programmes de passage au sans-papier gagnent à être cadrés et gouvernés comme un changement de modèle opérationnel, avec les parties prenantes cliniques, de gestion des dossiers et de gouvernance de l'information à la table dès le départ, plutôt que menés comme un achat informatique assorti d'un calendrier de numérisation.
Le sans-papier est fréquemment vendu et acheté comme un projet informatique parce que c'est la partie la plus facile à cadrer et à chiffrer. Mais les décisions qui déterminent son succès, sur le consentement, la gouvernance, et à qui un processus est réellement destiné, sont des décisions d'exploitation qui se situent au-dessus de la technologie.
Les organisations qui traitent la numérisation comme la totalité du travail obtiennent une version plus rapide de la même friction. Celles qui la traitent comme une occasion de repenser le processus obtiennent quelque chose de véritablement meilleur, et le papier devient simplement superflu au passage.