Les fonctions achats ont globalement admis l'idée que de meilleures données mènent à de meilleurs résultats négociés, et elles ont raison. Ce qui est moins bien compris, c'est l'ampleur du travail de données nécessaire avant que cette promesse ne devienne réelle, et à quel point ce travail s'arrête souvent au stade du tableau de bord plutôt qu'au stade de produire quelque chose qu'un category manager peut réellement utiliser dans une négociation en cours.
L'écart entre les deux est généralement un problème de taxonomie et de données de référence, pas un problème de visualisation, et il vaut la peine d'être précis sur ce que cela signifie, car cela change là où un programme de données achats devrait réellement investir son effort.
La visibilité sur les dépenses est un point de départ, pas un résultat
La plupart des organisations peuvent produire un graphique des dépenses totales par fournisseur et catégorie en quelques semaines de projet d'analytique achats. Ce graphique est réellement utile pour identifier où les dépenses se concentrent, mais il répond à une question différente de celle qu'une négociation exige vraiment, plus proche de « quelle est notre position totale réelle avec ce fournisseur, tous services, contrats et commandes informelles confondus, et comment cela se compare-t-il à ce que nous pourrions obtenir ailleurs ».
Répondre à cette seconde question exige que les dépenses soient classées de façon cohérente, que les fournisseurs soient correctement consolidés à travers leurs variantes de présentation dans différents systèmes, et que les contrats soient reliés aux transactions réelles qui en découlent. Rien de tout cela n'est visible dans le lustre d'un tableau de bord ; tout cela détermine si les chiffres du tableau de bord peuvent être crus dans une salle face à un fournisseur.
L'équipe commerciale d'un fournisseur connaît son chiffre d'affaires réel sur votre compte au centime près. Si les achats ne peuvent pas en dire autant sur les dépenses totales, la négociation démarre déséquilibrée.
La taxonomie, là où le levier se construit ou se perd
Une taxonomie de dépenses faible ou incohérente est la raison la plus fréquente pour laquelle les données d'achat échouent à soutenir la négociation. Si des dépenses similaires sont classées différemment selon les services, ou si les produits d'un même fournisseur sont répartis dans des catégories qui ne reflètent pas la façon dont le marché est réellement en concurrence, alors les chiffres agrégés sous-estiment le levier réel et les category managers entrent en négociation sans connaître leur propre position.
Construire une taxonomie qui reflète de véritables catégories de marché, et non un simple organigramme de qui achète quoi, est un travail peu valorisant, mais c'est ce travail qui détermine si la consolidation des dépenses est réelle ou cosmétique.
- ·Classer les dépenses selon la façon dont le marché est réellement en concurrence, pas selon la structure interne des services
- ·Consolider les identités des fournisseurs à travers les variantes de nom, les filiales et les différentes entités d'achat avant de faire confiance à un total
- ·Relier les termes contractuels aux données de transaction réelles pour qu'une position de négociation reflète la réalité, pas le dernier accord signé
- ·Actualiser périodiquement la taxonomie plutôt que de la traiter comme un exercice de classification ponctuel
Les données de référence fournisseurs, le blocage silencieux
Même avec une bonne taxonomie, les négociations sont sapées par des données de référence fournisseurs qui ont dérivé au fil d'années d'achats décentralisés. Le même fournisseur apparaît sous trois noms, deux identifiants fiscaux et une entité juridique fusionnée que la finance et les achats ont enregistrée différemment. Tant que cela n'est pas résolu, toute affirmation sur les « dépenses totales avec ce fournisseur » est une estimation déguisée en fait.
Cela compte plus en négociation que presque partout ailleurs dans les achats, car l'équipe commerciale d'un fournisseur connaît son chiffre d'affaires réel sur un compte au centime près, et une organisation acheteuse incapable d'affirmer sa propre position avec la même assurance démarre la conversation en position structurelle défavorable, quelle que soit la force réelle de son argumentaire commercial sous-jacent.
Donner aux category managers quelque chose d'utilisable
Le dernier élément consiste à présenter les données obtenues sous une forme qu'un category manager peut apporter en négociation, pas seulement une forme qu'un analyste peut présenter en comité de pilotage. Cela signifie généralement moins d'agrégation, pas plus : une position claire et défendable sur les dépenses totales, la tendance des prix et les conditions contractuelles de la relation, construite pour résister à un fournisseur qui conteste les chiffres en salle.
Les programmes qui s'arrêtent au stade du tableau de bord produisent généralement un reporting impressionnant que personne ne fait suffisamment confiance pour l'utiliser comme munition. Les programmes qui vont jusqu'à une taxonomie propre et des données de référence fournisseurs propres produisent quelque chose qu'un category manager emportera réellement dans la salle.
L'instinct d'investir dans l'analytique achats est juste, mais la valeur se trouve sous le tableau de bord, dans la conception de la taxonomie et la discipline des données de référence fournisseurs, que la plupart des programmes sous-financent parce que c'est moins visible qu'une couche de reporting. Ce sous-investissement explique exactement pourquoi tant de données d'achat finissent informatives mais pas décisives.
Les organisations qui inversent l'ordre habituel, en faisant d'abord le travail peu valorisant de fondation des données et en laissant la couche de reporting suivre, arrivent généralement à la table de négociation avec une position qu'elles peuvent réellement défendre, ce qui est la seule forme de visibilité sur les dépenses qui change un résultat.