L'analyse métier souffre d'un problème d'image largement hérité de sa propre paperasse. Demandez à la plupart des dirigeants ce que fait un analyste métier et la réponse évoquera des documents d'exigences, des cartographies de processus et des ateliers, ce qui est vrai mais décrit une activité plutôt qu'un résultat. Le résultat qui compte est une décision prise avec assez de clarté pour ne pas devoir être revue trois semaines plus tard.
Recentrer le rôle sur ce résultat change beaucoup de pratiques. L'analyste cesse d'être la personne qui consigne ce que disent les parties prenantes pour devenir celle qui les pousse à dire quelque chose de décidable dès le départ, un travail bien plus difficile et bien plus précieux.
Le document d'exigences n'est pas le produit
Une spécification d'exigences de quarante pages donne une impression de progrès parce qu'elle a demandé de l'effort et qu'elle est exhaustive. L'exhaustivité n'équivaut pas à la préparation à la décision. Beaucoup de spécifications sont exhaustives précisément parce que personne n'a voulu trancher les arbitrages difficiles qui les auraient raccourcies, si bien que toutes les options ont été documentées au lieu qu'un choix soit imposé.
La discipline à construire consiste à demander, pour chaque exigence, quelle décision elle éclaire et qui va la prendre. Si aucune des deux réponses n'est claire, l'exigence n'est pas prête à être consignée. Elle est prête à être débattue, ce qui est une étape différente et antérieure du travail.
Un document d'exigences que personne n'a décidé d'appliquer n'est pas un livrable. C'est un retard bien mis en forme.
L'analyse existe pour faire aboutir des décisions
Les analystes métier les plus efficaces se comportent moins comme des scribes que comme des personnes menant une négociation. Ils arrivent en atelier avec une hypothèse sur ce que devrait être la réponse, utilisent la discussion pour la mettre à l'épreuve auprès de ceux qui connaissent réellement le processus, et repartent soit avec une décision confirmée, soit avec une question précise et circonscrite qui reste à trancher. Ce qu'ils ne rapportent pas, c'est une longue liste de points ouverts à relancer plus tard, car cette liste est l'endroit où les décisions vont mourir.
Cela exige des compétences différentes de la simple collecte d'exigences : la confiance de proposer une réponse plutôt que de seulement poser des questions, le jugement pour distinguer les désaccords substantiels des désaccords sémantiques, et la discipline de consigner une décision au moment même où elle est prise plutôt que d'attendre une version plus soignée qui arriverait plus tard.
- ·Demander quelle décision une analyse est censée éclairer avant de la commencer
- ·Apporter une hypothèse à chaque atelier, pas seulement des questions
- ·Consigner les décisions au moment même où elles sont prises, dans la salle
- ·Considérer une liste croissante de points ouverts comme un signal d'alerte, pas comme un artefact normal
Mesurer le rôle différemment
Si le résultat attendu ce sont des décisions, et non des documents, l'indicateur doit suivre. Les documents produits, les ateliers menés et les exigences consignées sont des mesures d'activité qui peuvent toutes être élevées pendant qu'un programme reste bloqué. Le nombre de décisions closes par semaine, et le temps écoulé entre le moment où chaque décision est soulevée et celui où elle est résolue, mesurent quelque chose qui importe réellement à un sponsor.
C'est inconfortable pour des analystes habitués à être jugés sur la qualité de leurs livrables, et c'est voulu. C'est une exigence plus dure, mais c'est celle qui correspond à ce que l'entreprise paie réellement, à savoir de l'élan, pas de la paperasse.
Rien de tout cela ne diminue l'art d'une bonne analyse. Cela l'affûte. Comprendre un processus assez profondément pour savoir précisément quelle décision doit être prise, et formuler cette décision de sorte qu'elle puisse être tranchée dans la salle plutôt qu'escaladée indéfiniment, est plus difficile que de tout consigner en espérant que quelqu'un d'autre résoudra l'ambiguïté plus tard.
Les programmes qui avancent le plus vite ne sont généralement pas ceux dotés de la documentation la plus détaillée. Ce sont ceux où chaque analyse est rattachée à une décision, un responsable nommé, et une date à partir de laquelle elle a cessé d'être une discussion pour devenir un fait sur lequel l'équipe de livraison pouvait s'appuyer.