Nous avons examiné des dizaines de modèles opérationnels cibles au fil des ans, et la majorité partage un défaut commun : ils sont magnifiquement dessinés et fonctionnellement inutiles. Des cases représentent des départements, des flèches représentent des relations, et tout le monde hoche la tête en atelier parce que personne ne peut vraiment être en désaccord avec un schéma. Puis le programme démarre, une véritable décision doit être prise sur qui possède un processus qui traverse deux de ces cases, et le schéma n'a rien à dire à ce sujet.
Un modèle opérationnel cible n'est pas une image de l'organisation que l'on aimerait avoir. C'est un document de décision. Il doit indiquer aux personnes, avec suffisamment de précision pour être utile un mardi difficile, qui a l'autorité de décider quelque chose, qui est responsable en cas d'échec, et qui finance la capacité nécessaire pour bien le faire. S'il ne peut pas faire cela, il n'est pas opérationnel, et l'appeler modèle opérationnel cible est généreux.
Le schéma n'est pas le modèle
La séduction du schéma est qu'il ressemble à un progrès. Un schéma de modèle opérationnel bien produit, avec des cases nettes pour des fonctions comme les données, la technologie, les opérations clients, et des lignes claires les reliant, se photographie bien dans un dossier de comité de pilotage et rassure un sponsor sur le fait que la structure a été pensée. Ce qu'il ne fait presque jamais, c'est forcer quelqu'un à trancher les questions vraiment difficiles : lorsque la qualité des données et les opérations clients sont en désaccord sur un processus, à qui revient la décision, et que se passe-t-il s'ils n'arrivent pas à s'entendre.
Un modèle opérationnel cible mérite son nom lorsqu'il survit au contact d'un désaccord. Si le document ne peut pas être utilisé pour résoudre un véritable différend entre deux fonctions sur qui possède un résultat, il n'a jamais été un modèle de fonctionnement de l'organisation. C'était une aspiration déguisée en artefact de gouvernance.
Un modèle opérationnel cible mérite son nom quand il peut trancher un véritable différend entre deux fonctions. Avant cela, ce n'est qu'un schéma rempli de bonnes intentions.
Les droits de décision sont le véritable contenu
La partie d'un modèle opérationnel cible qui fait le travail réel est le cadre des droits de décision : un énoncé clair, pour chaque catégorie significative de décision, de qui la propose, qui est consulté, qui l'approuve et qui est responsable du résultat. Cela paraît bureaucratique une fois couché sur le papier, mais son absence est ce qui provoque la paralysie que nous observons dans les programmes où chaque décision importante est escaladée parce que personne n'est certain qu'elle lui appartienne.
Bien faire cela exige de nommer des rôles concrets et des seuils concrets, pas des formulations vagues comme « le métier sera consulté ». Un modèle fonctionnel indique qu'un rôle nommé peut approuver une dépense jusqu'à un seuil déclaré sans validation supplémentaire, qu'un comité précis possède les différends de priorisation transversaux, et qu'une personne précise est responsable lorsqu'un processus partagé échoue, peu importe quelle fonction l'a touché en dernier.
- ·Nommer le rôle qui possède chaque décision significative, pas le département
- ·Indiquer en termes concrets le seuil auquel une décision est escaladée
- ·Confier la responsabilité des processus partagés à un seul propriétaire, pas à un comité
- ·Rattacher un financement à la capacité que décrit le modèle, pas seulement au schéma
Le financement, là où les bonnes intentions meurent
La deuxième chose que la plupart des modèles opérationnels omettent est le financement. Un modèle opérationnel cible qui décrit une capacité de données centralisée mais laisse son budget dispersé entre cinq unités métier n'a pas réellement créé de capacité centralisée, il a créé un schéma qui sera discrètement ignoré la première fois qu'une unité métier devra protéger son propre budget. Une structure sans financement n'est que du théâtre.
C'est inconfortable, car les décisions de financement sont politiques d'une manière que les organigrammes ne sont pas. Le budget de quelqu'un se réduit pour qu'une capacité partagée soit correctement financée, et cette conversation n'a pas lieu dans un atelier sur des cases et des flèches. Elle a lieu dans un comité financier, et c'est généralement le véritable test de savoir si une organisation entend faire de son modèle opérationnel cible autre chose qu'un exercice de style.
Une responsabilité qui survit à un mauvais trimestre
Le dernier test d'un modèle opérationnel cible est ce qui se passe lorsque quelque chose tourne mal. Si une défaillance visible du client remonte à un processus traversant trois fonctions et que le modèle ne peut pas immédiatement identifier qui en est responsable, le modèle a échoué dans la seule tâche pour laquelle il existe. Un bon modèle anticipe le débat avant qu'il n'ait lieu et le tranche par écrit, calmement, des mois avant que quiconque ne soit sous pression pour trouver un responsable.
Rien de tout cela n'est un travail glamour. Cela implique de nommer des personnes, de fixer des seuils et d'avoir des conversations inconfortables sur le budget avant qu'une crise ne les impose. Mais c'est ce qui distingue un modèle opérationnel qui change le comportement d'une organisation d'un modèle qui décrit simplement comment elle souhaiterait se comporter.
Si le modèle opérationnel de votre organisation ne peut pas répondre à qui décide, qui paie et qui est responsable, il vaut la peine de se demander à quoi sert réellement le document. Dans la plupart des cas, la réponse honnête est qu'il sert à donner une impression d'achèvement, ce qui est tout autre chose que d'être utile.